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　　什么是管理創(chuàng)新？哈默爾將其定義為“對傳統(tǒng)管理原則、流程和實踐的明顯背離”。這句耐人尋味的說法，意味著創(chuàng)新就是對組織整個管理體系的某種顛覆。但是，千萬不要把這種顛覆理解為“砸碎一個舊世界”。對于管理創(chuàng)新的理解，直接決定著我們如何去做。由于我們一度曾經十分強調“不破不立”，強調與傳統(tǒng)做“最徹底的決裂”，導致有些人在看到哈默爾關于創(chuàng)新的定義時，往往簡單地將“背離”理解為大張旗鼓地向“傳統(tǒng)”開刀，先是組織機構改革，然后是體制、機制改革，似乎動作幅度越大，態(tài)度越激烈，改革就越徹底。但無數(shù)事實說明，砸碎一個舊世界不見得必然能打造一個新世界，破舊不見得必然能立新。這樣的實踐結果往往帶來的是失敗，更有可能是折騰。

　　也許，哈默爾的一句話正點明了關鍵所在：企業(yè)經營的當務之急是尋找辦法，在企業(yè)中培養(yǎng)超前的、系統(tǒng)化的創(chuàng)新精神。管理創(chuàng)新首先要培育創(chuàng)新精神，這種精神不僅僅體現(xiàn)在高層管理者身上，而且需要貫穿于中下層管理者一直到基本員工身上。

　　對于高層而言，創(chuàng)新精神主要體現(xiàn)在有敏銳的視覺和嗅覺，能夠以發(fā)展的眼光看到企業(yè)的固有管理模式對未來的束縛和限制，思考企業(yè)今后的中長期發(fā)展方向和路徑，從而對企業(yè)面對的環(huán)境和前景有清晰的思路脈絡；對于中層而言，創(chuàng)新精神就是把高層的戰(zhàn)略規(guī)劃與基層的實際運作整合鏈接起來，把現(xiàn)有的產品服務與未來的發(fā)展意圖整合鏈接起來，把長遠的愿景與眼前的業(yè)務整合鏈接起來；對于執(zhí)行層的眾多員工而言，創(chuàng)新精神主要體現(xiàn)在日常工作中的持之以恒的改進，在點點滴滴的提高和日積月累的變化中積淀起別人難以效仿的競爭能力。

　　在這一意義上，管理創(chuàng)新是一種企業(yè)文化，而不是領導者報告中的新鮮名詞，也不是大張旗鼓的引進管理工具，更不是不厭其煩地組織重組。有了這種企業(yè)文化，即便是一個傳統(tǒng)氣息濃厚的百年老店也可以不斷創(chuàng)新，而沒有這種企業(yè)文化，即便是天天推出改革舉措也難以創(chuàng)新。

　　哈默爾認為，管理創(chuàng)新包括四個方面的因素：致力于解決重大的管理問題，尋找新的管理原則，解構正統(tǒng)的管理思想，充分利用類比的力量。

　　致力于解決重大的管理問題。所謂重大的管理問題，首先要界定何謂重大。重大管理問題，可以將其歸于管理變革的范疇，這可能涉及到組織機構的調整、管理模式的更新甚至整個體制的變化，還有至關重要的業(yè)務重組、并購或者剝離，企業(yè)發(fā)展的方向性變更等。這些方面都是企業(yè)管理的重大問題，當然也是管理創(chuàng)新必須考量的問題。問題越重大，創(chuàng)新的機會和效果也就越大。作為經理尤其是高管應當注意的是，在致力于解決重大問題的同時，必須處理好創(chuàng)新與基礎管理工作的關系。

　　從管理實踐來看，管理創(chuàng)新與日?；A工作并不矛盾，相反，兩者是一種互為促進的關系。重大問題的變革起因于基礎工作的許多要素妨礙了進一步發(fā)展，而在事關重大的變革之后，不論是變革了組織架構還是改造了管理模式，或者是進行了一次重大的業(yè)務重組，都需要通過具體管理活動將變革固化下來，必須不懈地進行持久而深入的完善工作，這些改進活動和日常管理工作密切相連并要通過具體工作來實現(xiàn)。一句話，盡管管理創(chuàng)新致力于解決重大的管理問題，但從實踐而言則首先要處理好管理變革和日常管理的關系。

　　尋找新的管理原則。這一點是許多主張管理創(chuàng)新者喜聞樂見的一句話，也是他們正在進行中的工作。目前，對于國內企業(yè)而言，新的管理原則的引入已經不再新鮮，尤其是新型管理工具的運用幾乎此伏彼起，部分企業(yè)為了創(chuàng)新而陷入“管理時尚”不能自拔。隨著中國經濟的迅速發(fā)展，不少企業(yè)引進西方管理方法幾近狂熱，從“流程再造”“7S管理”“項目管理”“精益管理”“6西格瑪管理”，到延伸至客戶關系的“客戶管理”“供應鏈管理”，再到戰(zhàn)略領域的“平衡計分卡”等等，都成為企業(yè)追逐創(chuàng)新的法寶。但這種大規(guī)模引進往往需要花費巨大的人力物力，成本居高不下而收效甚微，“水土不服”的問題越來越突出。

　　實際上，這并非管理工具本身的問題，更多的是企業(yè)本身的問題。哈默爾所說的新的管理原則，不等于新的管理工具；哈默爾所說的是“尋找”，而不是簡單地引進。管理創(chuàng)新必須為企業(yè)自身改進而服務，必須在自身的管理實踐中尋找新的管理原則。核心競爭力是別人不可照搬移植的，真正的創(chuàng)新同樣也是別人不可照搬移植的。要實現(xiàn)真正的創(chuàng)新，必須從企業(yè)內部著手，從實際需求出發(fā)，從自身的特定顧客需要和特有的價值鏈出發(fā)，在企業(yè)中勘探出新的具有創(chuàng)造價值的礦藏，起碼要發(fā)現(xiàn)新的礦脈。這就需要對企業(yè)運行有著清晰的洞察和對企業(yè)未來發(fā)展有著明確的思路，引進的工具和方法必須為自己發(fā)現(xiàn)和尋找新的管理原則服務。

　　解構正統(tǒng)的管理思想。這是管理創(chuàng)新必須要進行的，也是企業(yè)往往忽略的。創(chuàng)新的起點在于發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，任何問題都經不住連續(xù)追問，幾個“為什么”下來，就會在雞蛋里挑出骨頭來。許多經理都會覺得他們的管理有問題，而且也能直觀地說出問題的大致面貌，但是當你深入追問，問題的實質是什么，這些問題是由什么引起的，它們之間有著什么樣的聯(lián)系，這些問題與哪些基礎管理有關系，為什么原來運行良好的管理模式現(xiàn)在卻不適用了，很少有經理能夠做出準確而深刻的回答，這正是哈默爾提出的“解構”含義所在。

　　要進行解構，就必須對企業(yè)的整個管理運行狀況進行全面的了解，繼而進行深入的分析。創(chuàng)新要解構的傳統(tǒng)管理思想，不是書本上或者課堂上介紹的管理思想，更不是別人的管理思想，而是在自己企業(yè)中一直遵循的實實在在運行中的管理思想。這里需要的是圣吉“第五項修煉”中倡導的系統(tǒng)思維，是阿吉里斯用于克服習慣性防衛(wèi)而倡導的“雙環(huán)學習”。正是這種解構和反思，才是創(chuàng)新之源。

　　充分利用類比的力量。這一步實際的核心是管理診斷，也可以說是確定管理創(chuàng)新方向的關鍵點。這種診斷不是想當然，不是異想天開，而是嚴密的推理和判斷。類比是最常用的推理與判斷方式。這其中還有著診斷之后的管理工具引入問題。

　　哈默爾指出，判斷創(chuàng)新是否屬于重大與持久的創(chuàng)新，有三項標準。一是建立在挑戰(zhàn)正統(tǒng)管理思想的嶄新原則之上；二是包含了一系列流程和方法，具有系統(tǒng)性；三是屬于某項不斷向前推進的發(fā)明計劃的一部分，該計劃會隨著時間推移不斷取得更大的進展。只要滿足了這三個條件中的一個或多個，就會創(chuàng)造出持久的優(yōu)勢。這一標準，實際上是在倡導建立管理創(chuàng)新體系。

　　從某種意義上講，倡導創(chuàng)新不是問題，弄清楚創(chuàng)新的含義和要求也不是很大的問題，但是，實現(xiàn)創(chuàng)新卻是真正的問題。創(chuàng)新乃至管理創(chuàng)新早已成為國內外業(yè)界津津樂道的話題，甚至成為一種“與時俱進”的象征，我們大可不必擔心沒人講創(chuàng)新，而需要擔心的是能不能真正實現(xiàn)創(chuàng)新。

　　有些企業(yè)，甚至包括一些名牌企業(yè)（如近期的通用汽車公司），追求穩(wěn)定壓倒了創(chuàng)新。更難的是管理創(chuàng)新最佳時機的把握，一些企業(yè)經理對此往往感受頗深，管理創(chuàng)新吃力不討好，收獲與付出往往不成正比。哈默爾認為這正是管理創(chuàng)新的大忌。他主張，管理創(chuàng)新必須要有“激進的思路”，當然，他在具體論述中又列舉了“穩(wěn)妥的手段”。哈默爾所說的“激進”，不是沖動和蠻干，必須滿足一定的條件。在他眼里，創(chuàng)新要“能夠改變顧客的觀念”“能夠改變競爭的基礎”“能夠改變行業(yè)的經濟狀況”，這些正是企業(yè)核心競爭力的關鍵所在。