無論營銷如何的創(chuàng)新，營銷最基本的東西沒有改變，對于顧客而言，最為關心的要素還是價格和產(chǎn)品本身，而能夠影響顧客的最基本要素，依然是促銷和廣告，因此需要重新審視，我們對于這些基本層面的努力是否做得足夠。
回歸到本質的思考，是源于這20年來中國營銷領域的浮躁和急功近利，一些企業(yè)希望一夜成名不惜大量投入資源，更多的企業(yè)不斷采用短期行為希望獲得長期的效果，還有企業(yè)不顧顧客的安危而采取令人痛心的行動……
這些現(xiàn)象的存在，表明人們并沒有真正理解營銷，所有的努力如果不能夠與營銷的基本層面結合，其實是無法解決問題的，而營銷基本層面就是產(chǎn)品、渠道、消費者、廣告。
產(chǎn)品
產(chǎn)品的真實意義，在于它是連接消費者和企業(yè)之間的載體，企業(yè)之所以能夠進入市場中，是因為能夠提供產(chǎn)品滿足消費者的需求，所以不能夠簡單地把價格定位在產(chǎn)品的能力上，產(chǎn)品的能力還是要回到對于消費者關注價值的貢獻中。
邁克爾·波特（（Michael E.Porter）曾經(jīng)比較亞洲跨國企業(yè)與全球跨國企業(yè)的區(qū)別，他認為亞洲的跨國企業(yè)比較關心錢從哪里來，到哪里賺錢；全球跨國企業(yè)比較注重產(chǎn)品從哪里來，產(chǎn)品到哪里去。
相對于中國企業(yè)來說，這個評價一針見血，在過去的30年，低價一直是中國產(chǎn)品核心優(yōu)勢的標識，在改革開放的前10年，中國企業(yè)和發(fā)達國家跨國企業(yè)競爭的時候，成本的比較優(yōu)勢，使得中國企業(yè)可以真正面向市場。
但是到了今天，消費需求的改變，環(huán)境的變化，跨國企業(yè)全球供應鏈管理的能力，使得產(chǎn)品需要能夠獨立發(fā)揮作用。所以理解產(chǎn)品要回到產(chǎn)品本身，而不是價格本身，如何讓產(chǎn)品具有顧客的認同，如何在細分市場上與顧客互動，如何呈現(xiàn)顧客的價值等等，這些都要求產(chǎn)品需要理解消費者，并能夠真正地代表消費者。
渠道
渠道代表著一個企業(yè)營銷寬度，以及這個企業(yè)有效覆蓋的面積。當發(fā)現(xiàn)渠道變得更為集中，并與終端結合在一起的時候，比如國美、蘇寧的崛起，比如沃爾瑪、家樂福在中國的策略，企業(yè)跟渠道本身結合能力就顯得更為重要了。
在不斷研究企業(yè)過程中，隨著中國企業(yè)制造能力的提升，以及市場環(huán)境的發(fā)展，人們會發(fā)現(xiàn)，很多中國企業(yè)的產(chǎn)品與跨國企業(yè)的產(chǎn)品在質量的水準上已經(jīng)非常接近，甚至很多跨國企業(yè)的產(chǎn)品與中國企業(yè)的產(chǎn)品就是在同一條生產(chǎn)線，由同一組產(chǎn)線員工生產(chǎn)出來的，但是表現(xiàn)在終端的能力上卻相差甚遠。尤其是大型跨國折扣店全線進入中國市場的今天，很多跨國企業(yè)與零售巨頭達成戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，使得中國企業(yè)的處于劣勢的地步。
而在中國自己的渠道領域中，因為制造商和渠道商不能很好地進行溝通，直接導致本土的渠道能力在制造企業(yè)中沒有得到很好的發(fā)揮，陷入無利潤的區(qū)域成了企業(yè)陷入困境的原因所在。
不久前我去一家家電企業(yè)調研，企業(yè)的管理人員介紹說：其實他們的產(chǎn)品水平跟美國的電器是在同一個生產(chǎn)線上生產(chǎn)的，但是因為這家美國電器公司和沃爾瑪之間是戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴關系，所以這家中國企業(yè)的產(chǎn)品要進入沃爾瑪變得非常困難。但是，他認為必須進入這個渠道，才能真正打開國內市場。
我們在探討這個話題的時候發(fā)現(xiàn)，解決了產(chǎn)品本身，如果在渠道上沒有能力是無法發(fā)力的，這是已經(jīng)看到的事實。我們常常夢想中國的產(chǎn)品能夠真正意義上進入全球市場，但是必須明白一個基本的事實：如果不能擁有渠道，就不可能進入全球市場，我常常驚訝于美國和歐洲的企業(yè)戰(zhàn)略，無論是沃爾瑪，還是家樂福，當這些渠道與終端全球布局的時候，美國和歐洲的產(chǎn)品也借此機會長驅直入。這就是渠道的力量。
消費者
營銷整體的驅動是來源于顧客需求的驅動，想要獲得顧客需求驅動，就取決于你對于顧客的理解。我們真正了解消費者嗎？曾經(jīng)看到一個資料，介紹寶潔進入中國市場時候，會在組織結構中設立一個七十多人的市場研究部門專門研究中國消費者。即使到今天，大部分中國企業(yè)依然沒有這樣一個研究中國消費者的部門，我們又憑什么說對中國市場非常了解。
我在很多場合都講過我到美國的一個例子，2004年我跟隨農牧行業(yè)代表團訪問美國17家行業(yè)領先的農牧企業(yè)，在多日的訪問中，我發(fā)現(xiàn)他們最為關心的是：顧客是誰？顧客的價值貢獻自己所占的比重是多少？這17家企業(yè)在營銷都有各自的獨特性和創(chuàng)新，但是他們有一些共同點，那就是：對自己客戶有非常深刻、獨到的理解。
我們并沒有做到這一點，企業(yè)的營銷人員并不是了解顧客，是了解同行，市場研究部其實是同行研究部。沒有人關注顧客需要什么，關注的是同行在做什么，結果是同行之間花費大量的資源進行惡性競爭，而顧客真正關心的東西沒有資源投入，惡性競爭的結果就是三敗俱傷。一個企業(yè)的營銷如果不能深刻而獨到的理解消費者，那么可以預見這個企業(yè)是沒有辦法真正進入市場。
廣告
廣告具有的真實的能力到底在哪里？
這個問是需要營銷人員認真思考和尋找答案的，因為廣告媒介的影響力以及成本的消耗是大家有目共睹的，借助于廣告而獲得巨大成功的案例也比比皆是。但是更多的案例是投放巨額的廣告費用，卻得不到有效的回報，甚至因為過度廣告而是企業(yè)陷入破產(chǎn)邊緣，究其原因是沒有真正有效的使用廣告。
廣告的核心價值是引發(fā)顧客的認同并產(chǎn)生購買的意愿，然而很多企業(yè)的廣告并沒有從這個核心價值出發(fā)，而是從企業(yè)自己的價值出發(fā)，而真正好的企業(yè)廣告一定是和顧客站在一起，知道顧客需要什么？了解到顧客在什么樣的環(huán)境中生活。
1898年百事可樂把自己定位于“清爽、可口，百事可樂”，強調清爽的口感；這個定位到了1909年轉換到顧客的感受上“百事可樂：使你才氣煥發(fā)”，1910年“喝百事可樂，讓你心滿意足”，直到1928年百事可樂依然定位于積極勃發(fā)的情緒“百事可樂，激勵你的士氣”。
但是到了1932年，百事可樂調整了自己的定位，強調價格給予顧客的照顧，因為人們生活中經(jīng)濟大蕭條中，這一年百事可樂說“一樣的價格，雙倍的享受”，1939年百事可樂說“一樣的價，雙倍的量”。而到1940年之后，百事可樂又恢復了它清爽、勃發(fā)的定位，直到今天，年輕人彰顯自我，不斷超越，而百事可樂說“突破渴望 (Dare for More)、敢于第一 (Dare to Be No.1)”。
回歸到這四個營銷的基本層面，是對于一個企業(yè)的營銷最基本能力的要求，不管營銷需要如何做創(chuàng)新，創(chuàng)新都需要基于對于這四個基本層面的理解和運用，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新事實上是沒有意義的，當不確定性成為常態(tài)的時候，離開基本層面的努力都是沒有效果的。
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