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    <編者按>隨著信息化進程的不斷深入，各行各業(yè)都在緊鑼密鼓的制定屬于自己的信息化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，而相應的一些企業(yè)信息化管理軟件倍受青睞，在上世紀90年誕生于美國的第三代ERP企業(yè)資源計劃系統(tǒng),將企業(yè)的多項業(yè)務功能整合到了一個信息管理平臺上，實現了企業(yè)戰(zhàn)管理信息科學化，但卻忽視了戰(zhàn)略執(zhí)行力的致命點。
    相較于第三代ERP管理軟件，匯德軟件開發(fā)的第四代ESP在統(tǒng)領戰(zhàn)略執(zhí)行管理上就更勝一籌，匯德ESP更注重于強調戰(zhàn)略執(zhí)行力的重要性，努力做到讓每個人每天都在用心執(zhí)行戰(zhàn)略，并科學的制定自上而下的執(zhí)行計劃體系，讓人人都有執(zhí)行戰(zhàn)略，在量化執(zhí)行力的同時，注重質的執(zhí)行力提升。
    戰(zhàn)略執(zhí)行分解精準嵌套，開啟戰(zhàn)略與執(zhí)行“無憂模式“。
    企業(yè)管理層越多，自上而下控制難度越大，環(huán)節(jié)越多難度越大，越是高層就越難知道出現戰(zhàn)略問題的真正節(jié)點在哪里,導致戰(zhàn)略制定困難。企業(yè)人員越多，上級很難控制下級員工執(zhí)行進度，導致戰(zhàn)略執(zhí)行落實難度加大。歸根結底是戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行的不同步、不協(xié)調導致的戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的偏差。
    傳統(tǒng)績效管理普遍以KPI，BSC為管理基礎。KPI指標是對業(yè)績產生影響力的指標部分進行績效考核。KPI指標較難精準界定，其考核方式機械化，使用范圍有限。而眾多世界500強企業(yè)較多運用的BSC績效管理方式，在很大程度上，抽象的、宏觀的進行戰(zhàn)略目標分解，細化并具體化為形成具體可測的指標。但由于BSC實施難度較大，工作量龐大，實施周期長。并不能有效的對個人進行績效考核管理。以上兩種模式反映了長期來，企業(yè)戰(zhàn)略決策層與執(zhí)行操作層的嚴重脫節(jié)。
    針對上述問題，匯德ESP提出根據BSC等模型工具對戰(zhàn)略目標進行分類和指標化管理，強調戰(zhàn)略制定要可被管理，包括管理遠期戰(zhàn)略、管理長期戰(zhàn)略、管理中期戰(zhàn)略和管理年度戰(zhàn)略。而強調執(zhí)行力時，按照組織結構自上而下分解戰(zhàn)略目標，分解到人人有目標、人人有指標、人人有計劃、人人有績效，形成戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的分解化管理和執(zhí)行，同步戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的進度，協(xié)調統(tǒng)一，使企業(yè)真正的進入戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的“無憂模式”。
    戰(zhàn)略績效在左，執(zhí)行力在右，執(zhí)行力決定績效優(yōu)良
    企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行關系到戰(zhàn)略執(zhí)行的成效。如同暗夜行船，戰(zhàn)略為燈；執(zhí)行為舵。另外一層則是兩者的凝結與護身符：企業(yè)文化。執(zhí)行層面不了解戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)沒有歸屬感，常呈現一盤散沙的局面，執(zhí)行力效果必然受阻；而決策層則需要數據與信息的量化分解，而執(zhí)行不利也將造成企業(yè)戰(zhàn)略決策的潛在風險。而企業(yè)文化則成為強力粘合劑，對企業(yè)的歸屬感并不是口號式和標桿式的廣告，而是真正的凝結和環(huán)環(huán)相扣的融合。因此，建立完善、有效的企業(yè)績效管理系統(tǒng)則成為迫在眉睫的重要問題。
    公正的考核標準+信息化時代監(jiān)控，成就高額度績效
    好的績效管理可以有效提升企業(yè)業(yè)績，更可以激發(fā)員工的執(zhí)行力，同時能對員工素質進行精確的分析。員工執(zhí)行力決定了企業(yè)的績效優(yōu)良，沒有執(zhí)行力為基礎，企業(yè)績效只能成為“紙上談兵”。而傳統(tǒng)績效管理中過分模式化、機械化的復雜程序，對于操作層的員工無法起到激勵作用，更成為一紙空談的“規(guī)章制度”。因此，戰(zhàn)略性的績效管理系統(tǒng)，要創(chuàng)新改革，把員工績效評定標準公平化、創(chuàng)新化，將企業(yè)長期戰(zhàn)略目標與個人評定基準完美結合。
    決策，戰(zhàn)略，執(zhí)行環(huán)節(jié)的節(jié)節(jié)相扣必將引發(fā)一個至關重要的問題：監(jiān)管。以前的績效標準在很大程度上無法解決企業(yè)監(jiān)管問題，單一的由下而上或由上而下的績效管理模式，導致信息量的極度零散與缺乏，造成了決策、戰(zhàn)略和執(zhí)行的嚴重脫節(jié)。所以，加強信息化監(jiān)控制度，降低企業(yè)資源成本耗損，是成就高效、高額度績效的致命點，而執(zhí)行力恰恰是牽制績效的一環(huán)！
    驅動戰(zhàn)略執(zhí)行，做到人人有責
    ESP的誕生，呈現了新信息化的另一片天空。通過有效的信息資源整合，創(chuàng)新性的信息化績效管理模式，管理軟件行業(yè)必將迎來企業(yè)績效管理的新革命：企業(yè)戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)。
    創(chuàng)新的“導航模式”，為企業(yè)績效管理開啟了新航線：首先，ESP解決了決策層與執(zhí)行層面的核心矛盾，達到了管理與執(zhí)行完美結合，提高了執(zhí)行層面對于決策的任職于理解，簡單來說，他們更能清楚的知道企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展計劃和前景，這將有利于執(zhí)行技術層面的精準與分析。因此，分析工具的擴展：SWOT、PESTEL工具、會議管理系統(tǒng)，流程管理系統(tǒng)，任務管理系統(tǒng)等創(chuàng)新型技術應用也成為信息發(fā)展的必然前景。
    其次，執(zhí)行層對于企業(yè)歸屬感更強，也是對于企業(yè)文化的認同與發(fā)展更加清晰明確，必將使凝聚力增強，使每個人真正發(fā)揮潛在能力，做企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者和推動者，形成人人有戰(zhàn)略、人人執(zhí)行戰(zhàn)略的局面。
    最后，ESP系統(tǒng)的業(yè)務框架中的兩條線索視角分別面向BSC平衡計分卡的四個維度：財務維度、客戶維度、內部流程維度和學習與成長維度。此外，ESP設計了財務指標報表系統(tǒng)、戰(zhàn)略營銷系統(tǒng)、流程管理系統(tǒng)、知識管理系統(tǒng)等子系統(tǒng)以幫助系統(tǒng)更好的運行，并提供優(yōu)化的數據，真正做到了企業(yè)戰(zhàn)略可被管理化和可視化。
    ESP在信息化時代的推動下，率先開創(chuàng)創(chuàng)新模式，成為新型“GPS”。引導企業(yè)績效管理走向更人性化、公正化和信息化的新方向，在強調每一個人的績效考核時，突顯戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性和科學性，驅動企業(yè)整體戰(zhàn)略的落地實施，讓每個人都參與進來，決定企業(yè)戰(zhàn)略管理的方向和執(zhí)行，實現人人執(zhí)行戰(zhàn)略，人人有責任。未來的管理軟件市場上，匯德ESP將會成為實現企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的扶持者。